近日，中歐國際工商學院經濟學和(hé)金融學教授許小(xiǎo)年出席中歐校(xiào)友(yǒu)上(shàng)海分會(huì)（嘉定）換屆大(dà)會(huì)，就創新和(hé)企業家(jiā)精神發表演講，本文根據演講實錄整理(lǐ)而成。

現在很(hěn)多(duō)企業關心同時(shí)也感到困惑的一個(gè)問題就是創新。創新，不僅僅是中國經濟，也是企業渡過目前經濟低(dī)潮的最關鍵一環。但(dàn)是對于創新的理(lǐ)解各有(yǒu)不同，有(yǒu)人(rén)說不創新是等死，創新是找死；有(yǒu)人(rén)說創新要有(yǒu)高(gāo)科技(jì)，我們不懂高(gāo)科技(jì)怎麽創新？對于創新，存在着各種各樣的理(lǐ)解和(hé)認識。

我看過彼得(de)·德魯克寫的《創新和(hé)企業家(jiā)精神》，他的這本書(shū)裏系統地講述了什麽是創新、創新的重要性以及如何進行(xíng)創新，書(shū)中最大(dà)的亮點就是打破了一個(gè)神話(huà)——隻有(yǒu)高(gāo)科技(jì)才能創新的神話(huà)，德魯克列舉了多(duō)個(gè)案例，說明(míng)高(gāo)科技(jì)才能創新的觀點并不符合實際。

在美國的中小(xiǎo)成長型企業中，一半以上(shàng)從事傳統制(zhì)造業，而不是高(gāo)科技(jì)公司。20世紀80年代最具成長性的公司中隻有(yǒu)1/4屬于高(gāo)科技(jì)，3/4是服務業和(hé)傳統制(zhì)造業。所以德魯克說：創新一定要高(gāo)科技(jì)的觀念實際上(shàng)是錯誤的，它無法解釋市場(chǎng)上(shàng)發生(shēng)的現象。高(gāo)科技(jì)企業的常見模式是閃耀登場(chǎng)，快速擴張，突然跌落，直至消失得(de)無影(yǐng)無蹤，在創新成功的概率及持久性方面，還(hái)不如傳統行(xíng)業。

傳統行(xíng)業創新的案例不在少(shǎo)數(shù)，所以我們要破除一種迷信，以為(wèi)隻有(yǒu)高(gāo)科技(jì)才能創新，并不是！低(dī)科技(jì)也能創新，傳統行(xíng)業也能創新，而且我認為(wèi)傳統行(xíng)業中的創新機會(huì)要多(duō)于高(gāo)科技(jì)行(xíng)業。國內(nèi)現在三大(dà)互聯網平台已經形成，雲計(jì)算(suàn)、人(rén)工智能不是一般企業能做(zuò)的，你(nǐ)做(zuò)什麽呢？傳統行(xíng)業中能做(zuò)的事情實在太多(duō)了。想要創新，多(duō)看看市場(chǎng)，多(duō)看看自己的行(xíng)業，從自己的實際出發。堅持差異化，堅持自己的特點，别每天老想着怎麽成為(wèi)風口上(shàng)的“豬”，風口上(shàng)的“豬”太多(duō)、太擁擠，給你(nǐ)留下的空(kōng)間(jiān)很(hěn)小(xiǎo)。大(dà)家(jiā)都做(zuò)同樣的事，那(nà)不是創新，創新是荒郊野地裏的“孤狼”。

并非所有(yǒu)中國制(zhì)造企業都需要工業4.0

在過去兩三年裏，我走訪了一些(xiē)企業，感覺制(zhì)造業轉型升級不一定需要高(gāo)科技(jì)，中科技(jì)甚至低(dī)科技(jì)就能解決問題，而且改進的空(kōng)間(jiān)很(hěn)大(dà)，有(yǒu)些(xiē)企業不要說工業4.0，連2.0還(hái)沒有(yǒu)做(zuò)到。

工業技(jì)術(shù)的版本各有(yǒu)各的定義，大(dà)同小(xiǎo)異，我傾向于認為(wèi)2.0是自動化與标準化時(shí)代。去年我參觀過一家(jiā)自行(xíng)車(chē)廠，它的噴漆生(shēng)産線居然是工人(rén)戴着口罩、帽子，拿(ná)着噴槍在開(kāi)放的車(chē)間(jiān)裏工作(zuò)。不要說對工人(rén)身體(tǐ)的損害、對周邊居民的空(kōng)氣污染，在這樣的開(kāi)放環境中，粉塵、濕度、溫度都很(hěn)難控制(zhì)，噴漆質量自然達不到要求。這家(jiā)企業面臨的挑戰是盡快實現工業2.0，而不是大(dà)數(shù)據、雲計(jì)算(suàn)。

現在有(yǒu)個(gè)流行(xíng)說法叫“彎道(dào)超車(chē)”，我不太贊成。常識告訴我們，直道(dào)上(shàng)可(kě)以加速，彎道(dào)加速當心要翻車(chē)，離心力會(huì)把你(nǐ)甩出跑道(dào)。工業技(jì)術(shù)的各個(gè)發展階段是不可(kě)跨越的，超不了車(chē)，工業2.0構成工業3.0的基礎，工業3.0的自然延伸就是4.0。

如果說工業2.0是标準化、自動化，3.0是信息化，4.0就是智能化。工業2.0為(wèi)信息化做(zuò)了一些(xiē)準備工作(zuò)，如CAD、CAM、ERP、OA等等，單一流程的自動化，但(dàn)各個(gè)流程彼此隔絕，沒有(yǒu)打通(tōng)。工業3.0的目标是打通(tōng)制(zhì)造、成本、庫存、财務、人(rén)力資源、客戶服務等流程，消滅信息孤島，實現各個(gè)流程的互聯，以及數(shù)據、信息在各個(gè)節點間(jiān)的快速流動。簡而言之，工業3.0的信息化要求把過去傳統大(dà)企業常用的樹(shù)型管理(lǐ)結構改造為(wèi)網絡型的。而有(yǒu)了工業3.0，4.0就是水(shuǐ)到渠成的事，讓網絡的節點具有(yǒu)智能，即反饋、學習、自我調整的功能，工業4.0就做(zuò)成了。

工業4.0聽(tīng)起來(lái)很(hěn)美好，但(dàn)在我看來(lái)，并非所有(yǒu)中國制(zhì)造企業都需要4.0，甚至先進的工業國家(jiā)也不是都需要。德國最先提出工業4.0的口号，我到德國看過奔馳公司，在它的生(shēng)産線和(hé)總裝線上(shàng)沒看到。我問德國的大(dà)公司高(gāo)管，你(nǐ)們搞工業4.0的成本是多(duō)少(shǎo)？資本開(kāi)支增加多(duō)少(shǎo)？投資回報是多(duō)少(shǎo)？沒有(yǒu)人(rén)說的出來(lái)。

汽車(chē)的流水(shuǐ)生(shēng)産線做(zuò)到工業3.0已經足夠了，一塊金屬闆進入車(chē)間(jiān)，機械手把它放在沖床上(shàng)，壓制(zhì)成型，另一個(gè)機械手又把成型的零件傳遞到下一個(gè)工序，這最多(duō)就是工業3.0。沒必要每一塊鐵(tiě)皮、每塊玻璃上(shàng)安裝一個(gè)傳感器(qì)，再加個(gè)智能模組，做(zuò)成物聯網，讓每個(gè)零件和(hé)中央控制(zhì)系統對話(huà)。有(yǒu)必要嗎？4.0是要花(huā)錢(qián)的，這個(gè)投資能有(yǒu)收益嗎？

德國的一些(xiē)中型企業反而在信息化方面做(zuò)得(de)相當到位，我見過一家(jiā)為(wèi)中小(xiǎo)企業提供加工刀具的公司，它建了一個(gè)信息化的刀具管理(lǐ)庫，客戶訂購的車(chē)刀、銑刀、鑽頭都擺在庫裏，每一把刀具上(shàng)都有(yǒu)個(gè)條形碼，機器(qì)自動分揀，放進盒子在流水(shuǐ)線上(shàng)高(gāo)速運行(xíng)，備齊後打包發貨，隻有(yǒu)一些(xiē)比較特殊的刀具需要人(rén)工分揀。哪個(gè)企業什麽時(shí)候訂的什麽刀具、數(shù)量和(hé)交貨時(shí)間(jiān)都在系統裏，系統連接客戶訂貨、公司內(nèi)部的生(shēng)産、?購、倉庫和(hé)發貨，雖然還(hái)有(yǒu)人(rén)工幹預，信息化已經基本到位，夠用了，不需要物聯網、智能化，不需要工業4.0。

企業創新，技(jì)術(shù)本身不是目的，而是提高(gāo)效率的手段，效率最終反映在财務指标上(shàng)，而終極的财務指标就是利潤。如果工業4.0不能增加利潤，要它做(zuò)什麽？創新未必需要高(gāo)科技(jì)，傳統行(xíng)業照樣可(kě)以創新，照樣可(kě)以提高(gāo)效率。

企業家(jiā)很(hěn)難從交易型轉變為(wèi)創新型　　

什麽是企業家(jiā)？法國經濟學家(jiā)薩伊的定義：“企業家(jiā)是敢于承擔風險和(hé)責任，開(kāi)創并領導了一項事業的人(rén)”。我認為(wèi)這個(gè)定義是準确的，雖然表達得(de)還(hái)不夠精練。我想強調，企業家(jiā)承擔的不是一般的風險，而是前人(rén)和(hé)同行(xíng)未曾承擔過的風險，“開(kāi)創并領導一項事業”意味企業家(jiā)做(zuò)的是前人(rén)和(hé)同行(xíng)沒有(yǒu)做(zuò)過的事，如果做(zuò)同行(xíng)和(hé)前人(rén)做(zuò)過的事，這是職業經理(lǐ)人(rén)，而不是企業家(jiā)。承擔這種獨特的風險，并對後果負責的人(rén)才能稱作(zuò)企業家(jiā)。

我把企業家(jiā)分成三類：第一類是交易型企業家(jiā)，他的特點是發現和(hé)捕捉市場(chǎng)機會(huì)，尤其當市場(chǎng)中出現新的需求時(shí)，他會(huì)想方設法滿足這些(xiē)需求，在實現自身價值也就是賺到了錢(qián)的同時(shí)，也為(wèi)社會(huì)創造價值。在創造社會(huì)價值時(shí)，交易型企業家(jiā)不必滿懷社會(huì)責任感，我非常喜歡弗裏德曼的一句話(huà)：“企業最大(dà)的社會(huì)責任就是為(wèi)股東賺錢(qián)”，賺錢(qián)是天經地義的，無意之中為(wèi)社會(huì)做(zuò)了貢獻，這也是亞當?斯密的思想。

第二類是管理(lǐ)型企業家(jiā)，中歐商學院主要培養這類企業家(jiā)，他們不是一般的職業經理(lǐ)人(rén)，不是循規蹈矩、執行(xíng)命令的管理(lǐ)者，而要在管理(lǐ)的過程中創新。

第三類叫做(zuò)創新型企業家(jiā)，例如比爾?蓋茨、紮克伯格，今天用到“企業家(jiā)”這三個(gè)詞通(tōng)常就指這類企業家(jiā)，但(dàn)這并不意味前兩類的企業家(jiā)沒有(yǒu)存在的必要和(hé)價值。創新型企業家(jiā)如果沒有(yǒu)管理(lǐ)型企業家(jiā)一起合作(zuò)的話(huà)，他的創新往往會(huì)失敗。比如愛(ài)迪生(shēng)，既是發明(míng)家(jiā)也是創新型企業家(jiā)，但(dàn)他并不擅長管理(lǐ)，必須找到一個(gè)團隊，才能幫他把創新企業經營下去。

在中國目前的情況下，第一類企業家(jiā)的機會(huì)越來(lái)越少(shǎo)，盡管過去三十多(duō)年中，成功的企業家(jiā)大(dà)多(duō)數(shù)是交易型的，他們對中國市場(chǎng)經濟的發展起到了很(hěn)大(dà)的推動作(zuò)用。然而必須看到，随着中國經濟的發展和(hé)市場(chǎng)的成熟，留給這類企業家(jiā)的時(shí)間(jiān)和(hé)空(kōng)間(jiān)都不多(duō)了，交易型企業家(jiā)從宏觀政策的變化中捕捉交易機會(huì)，但(dàn)是這類交易機會(huì)越來(lái)越少(shǎo)，在一個(gè)成熟的經濟體(tǐ)中則幾乎消失。

改革開(kāi)放初期，中國是一個(gè)短(duǎn)缺經濟，企業不必為(wèi)市場(chǎng)需求發愁，隻要産品生(shēng)産出來(lái)馬上(shàng)就能賣出去，交易型企業家(jiā)生(shēng)逢其時(shí)，如魚得(de)水(shuǐ)，把中國人(rén)的聰明(míng)才智發揮得(de)淋漓盡緻。可(kě)是當下的中國經濟不再供應短(duǎn)缺，變成過剩經濟了。在供給過剩的環境中，企業轉型很(hěn)困難，企業家(jiā)很(hěn)難從交易型轉變為(wèi)創新型，甚至很(hěn)難轉變為(wèi)管理(lǐ)型的，他們還(hái)在習慣性地問：“股市年底多(duō)少(shǎo)點？房(fáng)價還(hái)能再漲嗎？政府政策會(huì)有(yǒu)什麽機會(huì)？”還(hái)在做(zuò)交易套利的打算(suàn)，而不是創新型企業家(jiā)的思維。

德魯克說：企業家(jiā)精神不僅是經濟和(hé)技(jì)術(shù)的，也是文化的和(hé)心理(lǐ)的。我非常認同，從交易到創新的轉變，障礙主要是思維方式、文化上(shàng)和(hé)心理(lǐ)上(shàng)的。

我們知道(dào)中國經濟進入了L型的軌道(dào)，中國的大(dà)多(duō)數(shù)企業也将經曆L型。下行(xíng)之後要在谷底停留多(duō)長時(shí)間(jiān)，我也不知道(dào)。在谷底不要單純地熬，你(nǐ)也許可(kě)以熬過去，但(dàn)當漫長的衰退結束時(shí)，你(nǐ)會(huì)發現和(hé)新的機會(huì)失之交臂。在L型的長尾巴中，要提高(gāo)自己獨立思考的能力，思考企業所面臨的問題，思考經過這一輪寒冬，行(xíng)業未來(lái)會(huì)是什麽樣子？我的機會(huì)可(kě)能在什麽地方？少(shǎo)看些(xiē)報紙，少(shǎo)讀微信推送，多(duō)讀些(xiē)書(shū)，看看其他的企業在做(zuò)什麽，海外的企業在做(zuò)什麽，未來(lái)産品、技(jì)術(shù)的發展方向是什麽，在守住自己現金流的前提下，嘗試做(zuò)一些(xiē)創新。

轉載新華網  作(zuò)者：許小(xiǎo)年中歐國際工商學院經濟學和(hé)金融學教授